【IT168 资讯】新官上任三把火。

　　对主管零售业务的平安银行副行长张耀麟来说，尽管瞄准市场的这把火在他上任半年后才烧起来，但在业内外引起的震动堪比"重磅炸弹"。

　　6月底平安银行宣布，从7月1日起，对个人客户"平安银行借记卡全球ATM取款免费"、"个人网上银行汇款免费"、 以及"在使用网银、电话银行过程中，非客户过错损失将会得到赔偿"三项承诺。

　　在竞争激烈的国内网银市场，此举显然是"火上浇油"，令价格战到了让无可让的最极致。

　　拉票网银的算盘

　　"三管齐下"的成效立竿见影：从7月1日到10日，短短10天之内，平安银行的网上银行开户量超出6月份的两倍；网银交易量也出现了爆发性增长--据透露，仅这10天的交易量就是过去一个月的1.6倍。

　　"效果之好甚至超出了最初的预期。"张耀麟在接受本刊专访时显得有些兴奋，"这段时间我们客服中心的电话几乎要被打爆--很多客户来电询问，更有不少人要求办理平安银行的卡。"

　　对个人客户来说，平安银行的"免费大餐"诱惑力十足。

　　"在近年来持续进行的一项针对客户满意度的调研中，我们发现，对网上银行、电话银行、ATM等使用安全的顾虑以及费率优惠的期望，是客户在电子银行服务上的集中诉求。"

　　张耀麟说，正因为如此，不少客户宁愿选择去效率更低的银行柜面办理业务。"通过以上服务承诺，可以鼓励客户更多更好地使用电子银行。"

　　凭借"狠辣"的出招，在这轮商业银行纷纷参与的"网银拉票战"中，平安银行显然赚来了最多的眼球。

　　据不完全统计，短短两周的时间，浏览相关承诺信息网页的人数已达到1.5亿人次，进入银行承诺专区访问的超过200万人次。

　　在这不同寻常的招术背后，是平安银行比同行们更为迫切的发展网银等电子渠道的冲动。

　　平安银行目前在全国仅有7家分行近70个网点，其中的半数以上集中在原深商行总部所在地--深圳。毫无疑问，网点资源稀少是这家新兴的股份制银行扩张道路上的最主要硬伤之一。

　　"我们当然要增加物理网点和添设ATM机,比如今年还要增加10多家物理网点，但更重要的是走非传统的扩张策略。"张耀麟表示，与大银行拼物理网点显然不现实，而包括网上银行、手机银行在内的电子银行低成本的业务扩张模式，使得中小银行比过去任何时候都更有机会获得快速成长的可能。

　　与一些较早成立的股份制银行在近几年才开始推进零售银行的转型不同，2007年由深圳市商业银行和原平安银行合并而来的新平安银行从一开始就把零售业务作为三大主要业务线之一。由此，网银等电子渠道之于平安银行的意义更加举足轻重--对零售客户来说，网银不仅更加便捷，还能提供标准化乃至个性化的服务。

　　"平安银行需要'剑走偏锋'，用最诱人的条件来吸引客户加入。"一位业内人士分析，比如，除了"最实惠"以外，张耀麟还强调，此次"免费大餐"将至少持续到2012年12月31日--相比不少银行将网银优惠活动大致定到今年年底之前结束，算得上是最大手笔。

　　就目前来看，这一着棋，似乎也只有平安银行才下得出来。

　　业内人士分析，对于客户基础庞大的大银行，完全免费的成本压力显然承受不起。以ATM机为例，目前客户通过ATM机办理跨行交易的费用一般是2元，而银行需要支付给银联等的成本为每笔3.6元--也就是说，ATM机上的中间业务收入越多，银行需要承担的"亏损"就越大，这也是前不久工商银行(601398,股吧)、建设银行(601939,股吧)、招商银行(600036,股吧)纷纷上调ATM跨行取款手续费的主要原因。

　　毫无疑问，对于客户尚不算太多的平安银行，"免费"的成本会远远小于大行。

　　不过，对其他在眼下同样规模较小、没有过大成本压力的中小股份制商业银行来说，是否有跟进的可能？

　　答案可能也是否定的。

　　虽然身为小银行，平安银行背靠的却是总体规模居亚洲首位的综合性后援中心--位于上海的平安集团"全国后援管理中心"。目前，平安健康险、平安养老险、平安银行、平安信托及平安证券的后台数据中心全部集中统一纳入到该后援平台，为集团客户提供标准化的后台服务，从而降低运营成本，并实现客户资源共享。

　　"后台的大集中，使得我们的运营成本低于很多同行。"张耀麟说。显然，这让其他中小银行在价格战上，并不具备如同平安银行一般的基础和底气。

　　尽管"免费大餐"收效显著，但张耀麟强调，平安零售银行业务的竞争重点并不在价格战。

　　" '三大承诺'的主要目的是想把客户吸引到我们的电子渠道上来，将其形容为'一个抛砖引玉的手段'可能更为合适。"张耀鳞说。

　　按照未来的规划，电子渠道在平安银行的交易占比将超过80%，这其中包括上个月刚刚推出的平安手机银行。显然，如何把客户长期留住，并增加交易的频繁度，这才是更为重要的。

　　张耀麟认为，在拓展电子银行渠道这个技术性"硬件"的同时，中小商业银行要想真正赢得客户和市场，在接下来的竞争占有一席之地，做到有的放矢的"差异化"则是关键所在。这包括客户定位、产品、服务等多方面。

　　差异化的"蓝海"

　　为此，张耀麟和他的团队不断在产品、服务等方面寻找刚刚起步的平安银行零售业务的"蓝海"，并在商业模式、战略等方面进行了深入探讨。"如今，我们的思路已经非常清晰，接下来就是强有力的执行了。"

　　在这句话的背后，隐含的实际上是大量细致甚至繁琐的工作。比如，张耀麟来到平安银行不久，即对其现有的理财产品进行了全面清理和规划，做出了一个全面且成体系的产品目录，从客户需求和偏好等角度对不同产品从进行细分，看其适合哪种客户群体；然后，进一步分析产品的现有规模、定价、成本和收益。

　　而身属旗下拥有众多金融机构的平安集团，令平安银行在理财产品等中间业务上具备了得天独厚的"非典型"优势：除了可以有更多机会与其它金融机构密切沟通外，在产品上也获得大力支持--最近平安银行正在做的一件事情就是，将兄弟公司的相关产品全部收集过来，然后认真加以研究。"集团包括保险、证券和信托在内的丰富金融产品资源，将为差异化的银行理财产品策略提供充分保障。"张耀麟说。

　　张耀麟还希望，能够借此吸收集团内其它行业产品的优势，促使平安银行的理财产品有更多的组合和创新，而现在，这项工作正在紧锣密鼓的进行中。他透露，存款、贷款等银行产品和保险、证券等其他金融产品结合的银行综合金融产品，集团客户积分抵扣贷款余额、利息等一批创新的差异化产品将陆续推向市场。比如贷款人保险，借款人在贷款期间发生意外，贷款保险可以替他偿还剩余的款项。

　　在可拓展的客户资源方面，来自于集团的支持也让这家新兴股份制银行的潜力不容小觑。经过20年的飞速发展，平安集团积累了强大的品牌优势和丰富优质的客户资源，仅平安寿险就拥有近5000万零售银行的目标客户。

　　接下来平安银行需要做的是，通过"交叉销售"模式迅速把寿险近5000万客户转化为银行的优质零售客户。

　　事实上，"交叉销售"是被平安集团董事长马明哲喻为拉动平安银行零售业务快速发展"三驾马车"中的头马，这一模式已在平安银行的信用卡业务中初露锋芒，如今60%的信用卡客户即来源于此。

　　尽管具备产品和客户资源上先天的优势，但张耀麟感到，更为关键的还是要实现服务差异化，"目前银行业的产品同质化非常严重，新产品很容易被模仿，所以，产品上的差异化相对来说不会太持久，而服务上的差异化则难以模仿。"他强调道，"大家真正比拼的， 是谁能够对客户研究更透彻、细分更清晰，谁能够有针对性的为细分客户提供更好的服务。"

　　基于这个目标，眼下平安银行每两周都要开一次例会，讨论研究如何改善客户体验。比如去年年底启动的一个针对零售客户的"5分钟等待"项目，将客户来平安银行柜面办理业务的等待时间降至5分钟以内；"远程开户机"则是平安银行在服务上的一项创新：走进像电话亭一样的开户室，客户可以24小时与平安银行客服进行视频交流，按照提示验证身份证和指纹等个人信息，短短时间内便完成开户。

　　此外，平安银行每个月还会找第三方公司就相关指标与其它银行进行对比和评价，比如对客服、网点、营销的感受。而让张耀麟感到欣慰的是，平安银行很多指标都在不断上升，有些甚至超过了标杆银行。比如客户满意度，比行业平均水平高出了几个百分点。

　　"接下来，我们会陆续推出很多服务差异化的举措，这包括在未来几年滚动推出的配套措施。"张耀麟透露。

　　而在刚刚结束的年中工作会议上，平安银行将自己的零售银行目标客户群细分为8类，接下来围绕这8类客户，除了产品、品牌建设，还将在团队建设、流程、管理等方面大量调整和创新，以打造差异化的核心竞争力。

　　这意味着，平安银行还需要在其组织架构上进行一场脱胎换骨的大手术。

　　组织架构手术

　　可以想见的是这场手术的难度之大和耗时之久。

　　"我们还需要对自己的业务模型深入探讨，在团队的组织、人员的招募、培训、业务流程的优化等方面进行有别于传统银行的商业思考。"张耀麟说。

　　就在上个月，平安总行的零售银行组织架构宣告搭建完成，并依据新的商业模式要求做了重大调整。采取与传统银行不同的做法，将零售的三大产品线：银行卡、个贷、理财等综合起来，按照流程银行的模式，分别设立了企划、市场、产品、销售和渠道等部门。

　　张耀麟解释道："将产品集中到一个部门的好处是整合度更高；总行形成3维矩阵管理模式，按照产品线、销售线、客户线来推动和管理分行；流程银行的管理模式，也有利于对接集团其他部门。 "

　　眼下平安银行内部正在进行的一个"重头戏"是销售管理流程的建立。7月初，平安银行在其福州分行展开试点，对相关人员的职责予以明细，并按照流程设定其组织架构，界定岗位职责，配备相应的人力，实施绩效考核。这样做的理由很直接：尽管银行基层在业务上经常会有很多好的想法，但一直以来，将这些想法变成大家自觉的行动，是比较困难的事情。

　　举一个简单的例子，对客户进行生日关怀，客户理财产品到期通知，尽管这种事情大家都觉得应该做，但事实上现在很多银行做得并不够好，根本原因就是没有将其纳入流程当中。而平安银行希望通过将类似的服务置入流程和考核中，以杜绝以往的"不持续"的现象。从客户的角度来说，就会觉得这不再仅仅是某一个客户经理表示的关心，而是这家银行为其提供的良好的服务。

　　经过这段时间的试点，张耀麟感到满意。"我们的路线图非常清晰明了，比如，作为一家好的银行，应该关注哪些事情；为了落实自己的商业模式，使业务标准化、可复制，总行应该干哪些事，分行应该干哪些事，不同的团队和不同的员工应该干什么事--对各个部门和个人职责的清晰定义，是能够将管理固化在流程中，正确进行流程管理的基础。"接下来，平安银行打算用一个季度完成试点，然后在全行推广此销售管理流程。

　　"现在我们很多工作都展开了，但要取得成效，还得靠执行--这将是一段漫长的道路，但我们会尽快缩短与目标的距离。"张耀麟说。

　　目前正在进行的平安收购深发展事宜,也给未来平安银行发展带来无限想象：如果深发展并购交易顺利，将为平安的银行版图新增14座城市，21家分行和344处银行网点，银行服务覆盖率将大大提升。

　　"在两家银行的资源实现整合与共享之后，平安银行零售银行应该会进入快速发展的全新阶段。"一位金融分析师称，而且，平安银行的双重优势在国内也是罕有：一方面具备中小银行的灵活机制，另一方面背后又有着国内最大的金控集团--平安集团的支撑。