6.2.2. 运维管理的人员要求
如前所述，人员既是数据中心运维管理的基础，也是数据中心运维管理的核心。一个数据中心组建团队时应注意什么呢?以下重点就人员技能、人员分工与人员管理三个方面谈一下数据中心运维管理方面的人员要求。
1. 人员技能
现在回到数据中心的运维对象来分析数据中心需要配备怎样的人员。数据中心人员技能构成如图6-4所示。
图6-4 数据中心人员技能构成
基础设施操作和技术人员。这类人员的主要职责是保障与数据中心服务相关的基础设施的稳定运行。他们应掌握数据中心各类基础设施的原理、使用方式、维护方式，并具备简单故障诊断的能力。而且还能协助开展数据中心场地、设备性能的能力管理与可用性管理。由于数据中心业务的特殊性，这类人员需能支持7×24小时服务。
IT设备与IT系统的操作或技术人员。这两类人员的主要职责是保障客户IT服务相关的设备与系统的稳定运行，同时根据客户的要求完成IT系统的检查、后台操作、批作业处理、备份、恢复等相关工作。如果数据中心规模较大，将会按技能的不同将IT人员分成硬件类与系统类的两组人员。如果数据中心规模较小，通常会将这两组人员合并，统一负责数据中心所有IT设备与系统的操作与维护。
系统工具管理人员。这类人员与IT设备、系统管理人员最大的不同就是服务对象的区别。前面的IT设备、系统管理人员是围绕客户相关IT设备与系统提供服务，而系统工具管理人员则类似于内部的IT部，是为包括IT运维管理人员、IT系统技术操作人员、IT设备技术操作人员、基础设施技术操作人员在内的所有人员提供服务。而服务的手段主要是通过对现有技术管理工作进行分析，找出数据中心管理的诉求，并通过向外采购或自行开发的方式以技术的手段去满足上述管理诉求。他们对于数据中心外部的供应商来说，承担了管理者与项目经理的角色，对于数据中心内部的技术管理人员来说，则承担着需求分析、技术支持的角色。
IT运维管理人员。这类人员主要的职责是通过建立有效的管理模式，组织上述所有人员，管理好所有的管理对象，按质按量地向客户提供数据中心业务服务。这些人员应具备数据中心管理基本知识，了解与之相关的国内外管理标准，具备相应的流程建设与实施能力、良好的客户沟通能力和较好的财务知识。
2. 人员分工
数据中心在人员的分工上通常有两种做法：一种是职能支撑型的组织分工，另一种是流程驱动型的组织分工。
1) 职能支撑型分工模式
职能支撑型分工模式主要是把具备同样技能与类似工作目标的人员整合在一个部门当中，他们承担起数据中心的部分职责，部门内的成员向部门领导汇报，部门领导向中心领导汇报，类似于管理学中的“直线-职能型”的组织分工。数据中心组织分工如图6-5所示。
图6-5 职能支撑型的分工模式
该种分工的优点为：既保证了企业管理体系的集中统一，又可在各级负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，不仅加重了上层领导的工作负担，也造成办事效率低，组织内耗大等问题。这种组织适用于企业规模较小、业务系统相对稳定、项目工作不多、并为企业内部提供IT服务的数据中心。在这种情况下，数据中心的运维管理相对比较稳定，按此种方式组织的工作团队，可以较高效地开展工作。同样由于外部环境比较稳定的原因，许多工作的分工可以提前制定并加以明确，无需部门之间太多的沟通协调，从而避免了这种组织架构的最大缺陷之一——“跨部门合作”。
2) 流程驱动型分工模式
流程驱动型分工模式特征为既有按职能划分的垂直领导系统，又有按客户(项目)划分的横向领导关系的结构。其中，垂直领导侧重于人员与能力培养的管理，横向领导侧重于与客户服务、项目工作相关的管理。这种分工模式从组织的角度去看，可以看到企业内存在不同的职能部门与人员，这些人员是如何支持到不同的项目虚拟团队当中，如图6-6所示。
这种分工模式的优点在于，可以改进“职能支撑型分工模式”横向联系差、缺乏弹性、客户/项目关注程度不高的问题。它的特点表现在围绕某项专门任务、或某个客户成立跨职能部门的专门机构上。例如，组成一个专门的客服团队去从事该客户服务相关的工作，在系统设计、系统集成、系统上线、系统运维各个不同阶段，由相关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员是相对不固定的，任务完成后就可以离开。人员的调动主要依靠相关工作流程，各部门人员在不同的流程中承担相应的角色职责，通过在流程中不同角色的工作来实现这种虚拟团队的合作。此外，由于这种分工模式基于多项目、多数据中心管理，故新增项目或数据中心不会对组织带来太大的影响。
这种分工模式的不足为：项目负责人/客服经理的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
这种分工模式适用于客户种类较多、服务要求不一致，数据中心较多的企业类型。但前提在于要在企业内部建设起较好的管理流程与人员激励机制，且垂直机构有较强的人员培养能力。
3. 人员管理
考虑到人员管理对数据中心运维管理相当重要，因此需要针对企业用人的生命周期，结合一些安全的控制来建立对数据中心人员的管理体系。
